- Są różnego rodzaju ryzyka, które wiążą się z realizacją nowej strategii PGZ. Jednak uważam, że warto się z nimi zmierzyć. Największym zagrożeniem byłoby dalsze funkcjonowanie przemysłu obronnego i całego systemu obronności państwa na zasadach, które obowiązywały dotychczas – mówi Szczepan Ruman, szef Biura Strategii PGZ, w rozmowie z Michałem Likowskim.
- Polska Grupa Zbrojeniowa opracowała strategię, która opiera się na czterech głównych założeniach. Pierwsze wskazuje, że PGZ ma stać się strategicznym elementem systemu bezpieczeństwa państwa. Czy – biorąc pod uwagę fakt, że Grupa podlega MON – oznacza to chęć prowadzenia wszystkich dużych programów modernizacyjnych? Czy nie ogranicza to konkurencji i nie skazuje duże podmioty prywatne na rezygnację z aktywności na polskim rynku?
- Jest naturalne w wielu krajach, szczególnie Europy, że państwo chce sprawować efektywną kontrolę nad kluczowymi kompetencjami dotyczącymi systemu obronnego. Przyjęty w naszym kraju model – w odniesieniu do przemysłu zbrojeniowego – polega na sprawowaniu przez ministra obrony bezpośredniego nadzoru nad państwową PGZ. Co więcej, oprócz powiązań własnościowych, spółki z naszej grupy kapitałowej są pod o wiele lepszą kontrolą różnego rodzaju służb państwowych, w tym specjalnych, niż jakiekolwiek podmioty prywatne lub zagraniczne. Jest to zgodne z prawem unijnym, które wskazuje, że ze względu na bezpieczeństwo państwa, pewne obszary działalności mogą być kontrolowane przez władze. Nie jest to więc kwestia ograniczania konkurencji, zagarniania przez jeden podmiot wszystkich zleceń. To po prostu wymóg bezpieczeństwa.
- Jednak w krajach zachodnich istnieje i działa wiele prywatnych podmiotów, że wymienię chociażby rodzinne spółki Rheinmetalla czy Saaba albo brytyjskiego giganta BAE Systems. Państwa zachowują wpływ na ich działania np. dzięki złotej akcji. Czy nie można byłoby wprowadzić podobnych regulacji w Polsce?
- Wchodzimy w bardzo skomplikowaną dyskusję o różnych typach sprawowania kontroli nad przemysłem przez państwo. Chcę tylko zwrócić uwagę, że po pierwsze – są różne modele i istotne różnice w tej dziedzinie między chociażby Niemcami i Francją. Po drugie, jest tradycja i unikalne często rozwiązania, które tworzyły się przez dekady działalności prywatnych podmiotów, niejednokrotnie przy minimalnej konkurencji ze strony przedsiębiorstw i instytucji państwowych. Wreszcie należy podkreślić, że pewne kluczowe elementy sprzętu wojskowego są dostarczane przez agendy rządowe. Dotyczy to z reguły oprogramowania lub innych wyjątkowo wrażliwych rozwiązań. Dzięki temu państwo gwarantuje sobie zachowanie bezpośredniej kontroli nad najbardziej istotnymi elementami systemu bezpieczeństwa państwa. Polski przemysł obronny ma inną historię i inny wykształcony model kontroli bezpieczeństwa państwa, co powoduje, że państwo nie może liczyć na podobny stopień kontroli nad efektami prac przedsiębiorstw prywatnych, jak w przypadku podmiotów państwowych. Ewentualne zmiany w tym zakresie to proces wieloletni.
- Wiąże się z tym kolejne założenie: PGZ chce stać się liderem gospodarki opartej na wiedzy i reindustrializacji, wspierając jednocześnie małe i średnie przedsiębiorstwa: kooperantów oraz poddostawców. Na jakiej zasadzie?
- Wiele naszych spółek – takich jak np. Huta Stalowa Wola czy Fabryka Broni – są dużymi pracodawcami w swoich regionach. Przedsiębiorstwa PGZ są w prawie każdym województwie, zatrudniając łącznie ponad 17,5 tys. pracowników i generując duże obroty. Mają one liczącą się grupę kooperantów i poddostawców, którzy w naturalny sposób skorzystają na realizacji zwiększających się zamówień dla Grupy, w ramach modernizacji technicznej sił zbrojnych. Drugą kwestią jest współpraca z podmiotami zewnętrznymi, szczególnie w odniesieniu do innowacji, czyli tego, co się wiąże z naszymi domenami: kosmiczną, cybertechnologii, elektroniki i informatyki. Korzystanie z rozwiązań wypracowanych nawet w start-upach może okazać się bardzo efektywne. Zostało już powołane w Radomiu Centrum Innowacyjności, rozważamy też możliwość powołania w przyszłości inkubatorów czy akceleratorów dla tych przedsiębiorstw.
- Trzecie i czwarte założenie wiąże się z wykorzystywaniem udziału zagranicznych podmiotów w procesie modernizacji polskich sił zbrojnych, dla nawiązywania współpracy i partnerskich relacji z PGZ, co powinno m.in. pozwolić na szybki transfer technologii, ale również na włączenie polskich zakładów w łańcuchy dostaw koncernów. Jakie, biorąc pod uwagę złożoność i dużą wartość największych projektów modernizacyjnych, przewiduje Pan formy współpracy. Czy może to dotyczyć np. zawiązywania spółek joint-venture?
- Nie chciałbym ograniczać odwiedzi na to pytanie wyłącznie do tak lub nie. Istnieje szereg różnych dróg współpracy. Były różne doświadczenia z offsetem, jednak faktem jest, że stwarza on spore możliwości, szczególnie po wprowadzonych niedawno zmianach w ustawie. Można też oprzeć się na transferze technologii. W obu tych przypadkach ostateczne wyniki zależą w dużej mierze od inicjatywy władz poszczególnych spółek, a także od szczegółowych sformułowań w umowach. Zresztą granica między offsetem a transferem jest w praktyce płynna. W odniesieniu do otrzymanych już propozycji, mamy do czynienia zarówno z propozycjami włączenia zakładów PGZ do łańcucha dostaw, jak i stania się partnerami konsorcjów w określonym projekcie. Chcę podkreślić, że przy okazji negocjowania kontraktu, warto rozmawiać na wiele innych tematów, które mogą być korzystne dla obu stron. Dla zagranicznych koncernów ulokowanie zleceń w naszym kraju może być efektywne ekonomicznie, dla nas oznacza zwiększenie obrotów i zysków. Podpisujemy obecnie listy intencyjne z globalnymi potentatami, ustalając bazowe zasady potencjalnej współpracy. Partnerzy ci wielokrotnie wyrażali zdziwienie, że do tej pory nie nawiązywano z naszej strony takich relacji.
- W jakim kierunku będzie zmierzała wewnętrzna struktura PGZ. Jaka będzie pozycja poszczególnych spółek, czy będziecie dążyć do tworzenia grup produktowych, jakie docelowo mają być organy zarządzające na poziomie PZG?
- Nasi poprzednicy przedstawili nową strategię na ubiegłorocznym MSPO, zakładającą przejście do struktury koncernowej. Podano nawet jakieś terminy. Jednak, oprócz slajdów z prezentacji, nie odnalazłem żadnego planu, w jaki sposób mieliśmy osiągnąć docelową strukturę. Mamy większościowe udziały w ponad 60 spółkach i dodatkowo udziały w mniejszym wymiarze w kolejnych 40. W związku z tym stworzenie odpowiedniej struktury jest skomplikowanym zadaniem. Prace w tej dziedzinie są prowadzone intensywnie, jednak obecnie jest za wcześnie na mówienie o szczegółach. Chciałbym tylko wskazać, że funkcjonuje – w kraju i za granicą – wiele modeli działania grup kapitałowych.
- Kiedy można spodziewać się ujawnienia przynajmniej wstępnych wyników tych prac?
- Jest to kwestia najbliższych miesięcy.
- W jaki sposób zaktualizowana strategia Grupy rozwiązuje kwestie specjalizacji w zakresie badań i rozwoju oraz wspierania eksportu?
- Są to dziedziny, które są w kompetencjach spółki PGZ. Kontrakty eksportowe powinny być zawsze negocjowane i realizowane pod kierownictwem oraz przy udziale PGZ, która jest liderem całej grupy kapitałowej. Centrala musi też koordynować aktywność badawczo-rozwojową. Jest ona bowiem realizowana przez bardzo wiele spółek, jednak zbyt często prace te nie kończą się wdrożeniami. Dzięki działaniom ministerstwa obrony oraz innych resortów, powinno być więcej środków na działania innowacyjne i warto zadbać o to, by zostały one efektywnie wydane. Istotne jest przy tym, że PGZ ma obecnie odpowiednie relacje z MON. Dzięki temu można liczyć na koordynowanie działań. Dotyczy to nie tylko bardziej sprawnego prowadzenia zleceń B+R przez przemysł, ale także wspólnego z wojskiem wypracowywania kierunków prac. Konieczne jest też ograniczenie zmian w założeniach operacyjnych i taktyczno-technicznych w trakcie realizacji programów, jak również odpowiednie – dla prowadzenia prac B+R – formułowanie tych dokumentów.
- PGZ zaczyna przejmować zarządzanie dużymi programami zbrojeniowymi. Dotyczy to m.in. budowy okrętów dla Marynarki Wojennej, systemów przeciwlotniczych, programu Homar, a w niedalekiej przyszłości także BMS i bezzałogowców. W jaki sposób Grupa tworzy zdolności do sprawnego kierowania tak skomplikowanymi przedsięwzięciami?
- Ciągle jeszcze budujemy właściwy model kontrolowania i nadzorowania największych programów z, zapewniający długofalowo wiele korzyści dla państwa i PGZ. Koncepcja obecnego zarządu jest w tej kwestii znacznie bardziej aktywna niż w przypadku poprzedników. Następują zmiany w naszej strukturze oraz w zakresie zadań, stawianych poszczególnym biurom domenowym PGZ.
- Ile ich jest?
- Na razie dziesięć. W tej kwestii nic się nie zmieniło. Niektóre z nich są w stadium rozwojowym, inne funkcjonują już bardzo aktywnie i są w stanie sprawnie nadzorować pracę podległych spółek. Myślę, że bez względu na przyszłe zmiany struktury PGZ, taki mechanizm kontroli pozostanie. Jest po prostu efektywny. Wprowadzamy też – zarówno w grupie kapitałowej, jak i samej spółce PGZ – różne procedury i polityki, które pozwolą okrzepnąć tej stosunkowo młodej strukturze. Zostało też w br. stworzone biuro zarządzania projektami, które porządkuje kwestie prowadzenia programów na poziomie grupy kapitałowej. Docelowo planujemy wdrożenie jednej, wspólnej metodyki, zgodnie z którą będziemy realizowali wszystkie projekty.
- Jakie – Pana zdaniem – są największe zagrożenia dla realizacji celów, określonych w aktualizacji strategii PGZ?
- Oczywiście, są różnego rodzaju ryzyka, które wiążą się z realizacją nowej strategii PGZ. Jednak uważam, że warto się z nimi zmierzyć. Największym zagrożeniem byłoby dalsze funkcjonowanie na zasadach, które obowiązywały wcześniej. Dotyczy to nie tylko Grupy. Z punktu widzenia bezpieczeństwa państwa i zdolności Sił Zbrojnych utrzymanie status quo w całym, szeroko pojętym obszarze obronności byłoby po prostu szkodliwe.
- Dziękuję za rozmowę.