Sytuacja w czołówce największych producentów uzbrojenia powoli się zmienia. W 2006 amerykańskie przedsiębiorstwa pozostały liderami, ale wzrost wartości ich sprzedaży był niewielki. Impet tracą kosztem czołowych koncernów europejskich, które zanotowały przychody większe o 20-30%. Przejęcia spółek amerykańskich i kontrakty uzyskiwane od Pentagonu to zjawisko, które w 2006 osiągnęło chyba apogeum. Między innymi dlatego, że dochody z wojen w Afganistanie i Iraku nie będą już raczej rosnąć (w 2008 może dojść do wycofania co najmniej połowy wojsk z Iraku), a realizacja największych amerykańskich programów będzie faworyzować rodzime przedsiębiorstwa. Choć zapewne już nie tak jak to bywało jeszcze kilka lat temu.
Liderem klasyfikacji tygodnika Defense News w 2006 pozostał Lockheed Martin, drugi jest nadal Boeing, ale Northrop Grumman utracił trzecie miejsce na rzecz BAE Systems, z trudem utrzymując przychody na poziomie roku 2005. Zresztą podobnie jak piąty na liście - Raytheon.
Northrop Grumman popadł w duże kłopoty z powodu oddziału stoczniowego. Sekretarz marynarki, który wcześniej pracował w koncernie oskarżył go zbytnie dbanie o zyski, a nie o jakość i terminowość dostaw. Szefowie Northropa bronią się, zarzucając administracji niestabilne finansowanie programów i zbyt częste zmienianie wymagań.
Koniec LSI?
Kilka lat temu Pentagon zorientował się, że nadmierna konsolidacja doprowadziła do ograniczenia konkurencji, co zaowocowało wymuszonym otwarciem rynku USA. Teraz okazuje się, że nie sprawdza się rewolucyjna koncepcja LSI (Lead System Integrator) - oddania zarządzania dużymi programami wiodącym przedsiębiorstwom. Na początku kwietnia dowództwo US Navy poinformowało, że zamierza przejąć bezpośrednią kontrolę nad dużymi programami morskimi. I od razu zrezygnowało z zamówienia na jeden z dwóch Litoral Combat Ship (LCS 3) budowany przez Lockheed Martina. Koncern został ukarany za opóźnienia i przekraczanie budżetu. Coast Guard postanowiła zaś odebrać rolę LSI konsorcjum Lockheed Martina i Northrop Grummana w programie Deepwater. Teraz uwaga analityków skierowana jest na największy program zarządzany przez LSI - Future Combat System Boeinga i SAIC. Jego cena cały czas rośnie, a problemy z doprowadzeniem do poziomu operacyjnego są coraz poważniejsze.
Gdy pod koniec lat 1990. powstawała koncepcja LSI, reklamowano, że ograniczy ona koszty dużych programów. Tymczasem ceny rosną, powstają coraz większe opóźnienia, a programy są coraz trudniejsze do kontrolowania. Zaś wiodące koncerny kupując komponenty wybierają głównie swoje produkty, choćby były gorsze i droższe niż konkurencyjne. Losy koncepcji LSI nie są jednak jasne, bo Pentagon uważa, że ani ministerstwo, ani poszczególne dowództwa nie dysponują odpowiednim potencjałem, by wrócić do bezpośredniego zarządzania dużymi programami. Brakuje fachowców, a na ich zatrudnienie potrzeba pieniędzy i wielu lat. Być może rozwiązaniem będzie włączenie przedstawicieli zamawiających do zespołów zarządzających programami. Możliwe jest tworzenie specjalnych zespołów do zarządzania integrowaniem systemów.
Pentagon postanowił też zmienić zasady wypłacania nagród i dodatków motywacyjnych dla przedsiębiorstw wykonujących zobowiązania wynikające z programów w terminie i mieszcząc się w kosztach. Mają one być niezmienne po podpisaniu umowy. Do tej pory amerykańskie koncerny otrzymywały bonusy, nawet gdy programy były opóźniane, a ich koszty zawyżane (patrz RAPORT-wto 09/06). Spodziewane ograniczenie budżetu obronnego wymaga szybkich zmian także od zamawiających. Pentagon coraz gorzej radzi sobie z określaniem, jakie systemy uzbrojenia są wojsku najbardziej potrzebne, ile mają kosztować i jak długo ma trwać program rozwojowy.
Rynek amerykański jest nadal izolowany i chroniony przez restrykcyjne przepisy importowe. Buy American Act obowiązujący od 1933, wiele razy modyfikowany, preferuje amerykańskie przedsiębiorstwa jako dostawców rządu federalnego. Żadne podzespoły nie mogą być kupowane za granicą, jeśli istnieje amerykański odpowiednik. Od 1941 obowiązuje poprawka Berrego, zobowiązująca Pentagon do zakupów wyłącznie amerykańskiej żywności, narzędzi, przyrządów pomiarowych i - od 1973 - strategicznie ważnych metali (niektóre stale, tytan, cyrkon). To ostatnie zastrzeżenie zostało w 2006 złagodzone wobec problemów z zaopatrzeniem i zachowaniem ciągłości produkcji w przemyśle lotniczym, podobnie stało się w kwietniu 2007 m.in. z nitami.
Kierunek - programy cywilne
Przewidując kłopoty wiele amerykańskich przedsiębiorstw zbrojeniowych szuka nowych pól aktywności, nadal jednak głównie rządowych. Lockheed Martin zamierza wejść w cywilny sektor federalny IT, szuka też zamówień publicznych i rządowych w innych branżach. Dziś głównym cywilnym programem Lockheed Martina jest przebudowa systemu kontroli przestrzeni powietrznej dla US Federal Aviation Authority. LM opracowuje też elektroniczny system bezpieczeństwa dla Nowego Jorku. We wrześniu 2006 koncern kupił spółkę Pacific Architects and Engineers, której głównym klientem jest Departament Stanu. Lockheed Martin zajmie się za jej pośrednictwem wspieraniem budowy demokracji w państwach wskazywanych przez rząd amerykański. Blisko 40% przychodów koncernu ma w najbliższym czasie pochodzić z sektora cywilnego - bezpieczeństwa infrastruktury, ochrony granic, zabezpieczenia informacji czy walki z terroryzmem i przestępstwami kryminalnymi.
We wrześniu 2006 Boeing zdobył wart 67 mln USD kontrakt na pierwszą fazę Secure Border Initiative - programu budowy wirtualnej przegrody między USA a Meksykiem. System ma obejmować kamery, czujniki i bezpilotowce - całość ma kosztować 2 mld USD. Z kolei Raytheon przymierza się do budowy płatnych dróg i systemów ochrony granic na całym świecie.
Europejska układanka
Europejski przemysł zbrojeniowy coraz szybciej się konsoliduje. Wartość przejęć w samej Europie w 2006 wyniosła 21 mld USD, ponad dwa razy więcej niż w Ameryce Północnej, gdzie europejskie przedsiębiorstwa zainwestowały 10 mld USD. Koncentracja najszybciej postępuje w sektorze lądowym i morskim. Jednak nawet połączone przedsiębiorstwa rzadko są całkowicie integrowane. Zwykle poszczególne państwa zachowują kontrolę nad swoimi komponentami, które w efekcie niewiele się zmieniają. Jednym z niewielu przykładów pełniejszej integracji jest włosko-brytyjska AustaWestland, w której po 3 latach od fuzji coraz bardziej zacierają się granice między narodowymi komponentami.
Konsolidacji nie towarzyszą w podobnej skali programy międzynarodowe. Po długich dyskusjach każdy kraj idzie zazwyczaj swoją drogą. Ze względów finansowych wspólne programy najczęściej zdarzają się w lotnictwie (Eurofighter, A400M), najrzadziej w sektorze lądowym. Transfer produktów militarnych między krajami Unii Europejskiej nadal pozostaje jedynie nieco łatwiejszy niż między USA a UE. Poszczególne państwa żądają offsetu i faworyzują własne przedsiębiorstwa.
Poważnym problemem dla europejskich producentów jest silne Euro. Sprzedając w tradycyjnych dla rynku lotniczo-zbrojeniowego w dolarach, koszty ponoszą głównie w Euro. Na początku lipca stosunek kursu Euro do dolara sięgnął 1,37, w listopadzie zbliżył się do 1,5. Aby wesprzeć rodzimy przemysł, nowy francuski prezydent N. Sarkozy zażądał nawet interwencji dla osłabienia Euro, ale na razie bez skutku.
Głównym źródłem wzrostu sprzedaży BAE Systems staje się rynek amerykański. Dzięki przejęciu w 2005 United Defense brytyjski koncern uzyskał bezpośredni dostęp do zamówień związanych z wojną w Iraku i Afganistanie. By wzmocnić swój sektor uzbrojenia dla wojsk lądowych BAE Systems sfinalizował zakup za 4,5 mld USD kolejnego amerykańskiego przedsiębiorstwa - Armor Holdings (przychód w 2006 - 2,3 mld USD, zysk brutto - 214 mln USD). AH, który sam od 1996 dokonał 26 przejęć i fuzji, obsługuje obecnie 30 tysięcy pojazdów taktycznych w armii, łącznie z nim BAE Systems zapewnia serwis 88 tysiącom takim pojazdom na całym świecie. Brytyjczycy przewidują, że w ciągu najbliższych 10 lat Armor Holdings wyprodukuje 60 tysięcy pojazdów dla wojska.
Dla BAE Systems kluczowy pozostaje jednak sektor lotniczy. Rząd brytyjski zawarł z Arabią Saudyjską kontrakt na sprzedaż 72 myśliwców Typhoon za 11 mld funtów (21,6 mld USD). Ich dostawcą ma być właśnie BAE Systems - udziałowiec konsorcjum Eurofighter. Wokół kontraktu powstało zamieszanie związane z podejrzeniami o korupcję na wielką skalę - śledztwo w tej sprawie jest prowadzone także w USA. Amerykanie ostro konkurują z europejczykami na Bliskim Wschodzie, ale dla krajów znad Zatoki Perskiej lepszym partnerem wydają się być przedsiębiorstwa europejskie, które bez większych problemów zgadzają się na realny offset, z transferem technologii itp. Dla takich krajów jak Arabia Saudyjska czy Jordania, które chcą wzmocnić swój przemysł zbrojeniowy, by choć częściowo uniezależnić się od dostawców zagranicznych i zyskać perspektywę budowania własnego sprzętu, to bardzo ważny argument.
EADS, który większość przychodów uzyskuje w Hiszpanii, Francji i Niemczech, przeżywa poważne turbulencje związane ze sporami wśród akcjonariuszy oraz problemami ze skomplikowaną strukturą zarządzania wielonarodowym koncernem. Prezydent Sarkozy aktywnie włączył się do gry o zasadniczą restrukturyzację EADS. Pierwszym efektem był wybór Louisa Gallois na jedynego prezesa koncernu w miejsce dotychczasowego dwuosobowego kierownictwa. Jego partner, Niemiec Tom Anders został szefem Airbusa, który stwarza największe problemy organizacyjne, a jest kluczowy dla sytuacji koncernu - przynosi 75% jego przychodów. Do czasu kłopotów z samolotem A380 dawał też 80% zysków. Zarząd EADS uważa, że także Eurocopter i MBDA wymagają racjonalizacji kosztów i integracji wytwórni działających w kilku krajach.
Swoich udziałów w EADS chce się pozbyć Lagardere, by skoncentrować się na rynku medialnym. Jego szefowie uważają, że bycie mniejszościowym akcjonariuszem (7,5%) dużego koncernu lotniczego jest nieopłacalne. Sarkozy zaangażował się więc w poszukiwanie chętnego na zakup akcji Lagardere, który dbałby o francuskie interesy. Sytuację EADS komplikują inwestorzy zagraniczni - 3% ma fundusz inwestycyjny z Dubaju, a ponad 5% rosyjski bank VTB, który niedawno zdecydował się na pozbycie się akcji wobec perspektywy mniejszych zysków spowodowanych problemami z A380. Co najmniej 5% akcji mogła kupić włoska Finmeccanica, ale okazało się, że oba koncerny mają zbyt dużo konkurencyjnych interesów.
Nie jest jasne, co koncern zrobi z 46% akcji innego producenta lotniczego - Dassault Aviation, wartymi 3,7 mld Euro. Za zatrzymaniem akcji są Francuzi, którzy liczą na udział Dassault w perspektywicznym programie budowy bojowego bezpilotowca. W grę wchodzą też względy prestiżowe. Niemcy woleliby gotówkę, którą można by przeznaczyć na rozwój kluczowych dla koncernu przedsięwzięć. Wątpliwości nie budzi natomiast utrzymanie 26,8% akcji producenta pojazdów opancerzonych - Patria, w której większościowym partnerem jest rząd fiński.
Finmeccanica 66% przychodów uzyskuje od rodzimych odbiorców, a 20% w W. Brytanii. Największe przychody spośród przedsiębiorstw zależnych przyniosła Austawestland - 2,73 Euro (3,7 mld USD), realizując 37% włoskiego eksportu wojskowego wartego w 2006 2,2 mld Euro (810 mln Euro). Głównie dzięki realizacji kontraktu na śmigłowce dla prezydenta USA. Alenia Aeronautica wyeksportowała sprzęt wojskowy wart 311 mln Euro, a Oto Melara 283 mln Euro. Głównym odbiorcą włoskiego eksportu są Stany Zjednoczone (349 mln USD) i ZEA (336 mln USD). Dalej znajduje się Polska, W. Brytania, Austria, Niemcy i Bułgaria.
Thales 29% sprzedaży uzyskuje we Francji, a 12% w Wielkiej Brytanii.
Równoważenie zakupów i eksportu
Rosyjski prezydent W. Putin silnie naciska na konsolidację przedsiębiorstw zbrojeniowych. Według obecnych planów 180 najważniejszych przedsiębiorstw obronnych ma utworzyć 21 holdingów. Pierwsza duża fuzja, połączenie w 2002 wytwórni Ałmaz i Antiej, produkujących systemy przeciwlotnicze, okazała się sukcesem. Konkurujące dotąd przedsiębiorstwa zunifikowały technologie, uprościły administrację i skuteczniej promują swe wyroby. Na liście Defense News Ałamaz-Antiej zajmuje 28 miejsce - najwyższe z przedsiębiorstw rosyjskich - ze sprzedażą militarną wartą 2,02 mld USD, o blisko 30% większą niż rok wcześniej.
W 2006 Rosjanie przeprowadzili konsolidację branży lotniczej, powołując OAK - holding kluczowych biur projektowych i wytwórni samolotów. Ważnym integratorem branży jest specjalizujący się w handlu uzbrojeniem Rosoboronoexport. W 2006 przejął on 66% VSMPO-Avisma - największego światowego dostawcy tytanu, od którego w krytycznym stopniu zależy funkcjonowanie Airbusa i Boeinga. Rosoboronoexport utworzył holding Russpetsstal, który w lutym 2007 wykupił hutę Krasnyj Oktiabr, a w kwietniu zakłady metalurgiczne w Stępino. W styczniu 2007 Rosoboronexport przystąpił do konsolidacji producentów silników, rejestrując spółkę akcyjną Saturn. Inna spółka zależna, Oboronprom ma zaś skonsolidować wytwórnie śmigłowców.
W rozwoju sektora militarnego ma pomóc wzrost rodzimych zakupów uzbrojenia. W 2007 ma on wynieść równowartość 5,6 mld USD (z remontami i serwisem 11,6 mld USD). W ten sposób krajowe zamówienia zbliżyłyby się do poziomu eksportu, który dotąd dominował w sprzedaży rosyjskiego przemysłu zbrojeniowego. Eksport też ma wzrosnąć, ale raczej w niewielkim stopniu - z 6,5 mld USD w 2006 do 7 mld USD.
Polski przemysł nadal bez wsparcia
Pod koniec sierpnia, tuż przed MSPO 2007, rząd przyjął Strategię konsolidacji i wspierania rozwoju polskiego przemysłu obronnego. Poprzednia obejmowała lata 2002-2005. Na jej podstawie powstała grupa Bumar, a kilka spółek włączono do Agencji Rozwoju Przemysłu. Dzięki integracji przedsiębiorstwa zaczęły przynosić zyski, a sprzedaż stale rośnie. Grupa Bumar, która w 2002 przyniosła 8,5 mln zł strat, kolejny rok z rzędu przyniosła zysk (w 2004 - 17,4 mln zł, w 2005 - 15,2 mln zł, w 2006 - 17 mln zł). Sprzedaż krajowego uzbrojenia i sprzętu wojskowego wzrosła z poziomu 0,4-0,9 mld zł kilka lat temu do ponad 2,5 mld zł w 2006. Eksport uzbrojenia, który na początku lat 2000. nie przekraczał kilkudziesięciu milionów złotych, w latach 2005-2006 sięgnął 1,4 mld zł.
Zawirowania polityczne i personalne, a przede wszystkim działania lobby optującego za sprzedażą kolejnych przedsiębiorstw branży (w 2001 sprzedano PZL Warszawa-Okęcie, w 2002 WSK PZL Rzeszów, a w 2006 PZL w Mielcu z holdingu ARP, w ramach Strategii... próbowano sprzedać 8-9 mających mniejsze znaczenie spółek) zagranicznym inwestorom spowodowały, że dalsza konsolidacja została zatrzymana. Impulsem do kontynuowania restrukturyzacji stało się przystąpienie 1 lipca 2006 Polski do Międzyrządowego reżimu stymulującego konkurencyjność Europejskiego Rynku Obronnego. Po protestach związków zawodowych rząd obiecał wówczas m.in. przeznaczenie w kolejnych 5 latach 5 mld zł na programy badawczo-rozwojowe (b+r) w branży. Od tego czasu trwają negocjacje, które doprowadziły do bardziej konkretnych ustaleń. Niestety, w 2006 nakłady na b+r wyniosły zaledwie 48 mln zł, a w 2007 będą niewiele większe...
Nowa Strategia... przewiduje przeznaczenie obiecanych wcześniej przez rząd 2,5 mld zł na programy badawczo-rozwojowe w dziedzinie obronności, tyle że z trudnym do określenia opóźnieniem. Pieniądze z budżetu MNiSW miałyby zostać wydane w ciągu 3-5 lat. Jednak najważniejszym źródłem finansowania działalności sektora zbrojeniowego ma pozostać eksport. Nie wiadomo na jakiej podstawie przewiduje się, że wzrośnie on do 2012 aż o 50% - do 2 mld zł. Eksport miałby być wspierany poprzez system gwarancji, ubezpieczeń i kredytów rządowych, a także przez MON (pomoc w promocji, użyczanie sprzętu). Spaść mają natomiast zakupy krajowe - z 2,5 mld zł do 2,1 mld zł w 2012 (jeszcze w czerwcu przewidywano wzrost wydatków MON na zakupy w rodzimym przemyśle - do 2,81 mld zł).
Analizując dynamikę sprzedaży uzbrojenia w ostatnich latach i planowaną w Strategii... trzeba pamiętać, że wzrost w ostatnich latach wynika przede wszystkim z zaangażowania polskich wojsk w zagranicznych misjach bojowych. Dzięki zbiegowi okoliczności Bumarowi udało się zdobyć zamówienia armii irackiej, a polska armia zamawia sprzęt w ramach zamówień nadzwyczajnych. Jeśli sytuacja się ustabilizuje, wobec braku sensownego systemu zakupów i obciążenia budżetu MON wydatkami na obsługę kontraktów zagranicznych (F-16), zamówienia spadną, co już przewiduje Strategia... Brak zamówień irackich spowoduje zaś zapewne załamanie eksportu. Warto przy tym pamiętać, że zarówno sprzedaż krajowa, jak i eksport w znacznym stopniu opierają się na pośrednictwie, więc rzeczywista produkcja rodzimych przedsiębiorstw jest znacznie mniejsza niż publikowane dane.
Największe przedsiębiorstwa zbrojeniowe 2006 wg Defense News, mln USD | |||||||
Miejsce | Nazwa | Państwo | Sprzedaż | ||||
2006 | 2005 | wojskowa | ogółem | wojskowa 2005 | wojskowa 2004 | ||
1 | 1 | LockheedMartin | USA | 36 090 | 39 620 | 34 225 | 34 050 |
2 | 2 | Boeing | USA | 30 800 | 61 530 | 29 200 | 30 464 |
3 | 4 | BAE Systems | W. Brytania | 25 071 | 26 968 | 20 935 | 20 345 |
4 | 3 | Northrop Grumman | USA | 23 649 | 30 148 | 23 332 | 22 126 |
5 | 5 | Raytheon | USA | 19 500 | 20 291 | 18 200 | 18 771 |
6 | 6 | General Dynamics | USA | 18 769 | 24 063 | 16 570 | 15 000 |
7 | 7 | EADS | Holandia | 13 202 | 52 018 | 9 120 | 10 505 |
8 | 8 | L-3 Communications | USA | 9 900 | 12 477 | 8 549 | 6 134 |
9 | 11 | Finmeccanica | Włochy | 9 057 | 16 466 | 7 126 | 7 671 |
10 | 12 | United Technologies | USA | 7 652 | 47 829 | 6 832 | 6 740 |
SUMA 1-10 | 193 690 | 174 089 | 171 806 | ||||
Liderzy krajowi | |||||||
11 | 9 | Thales | Francja | 6 997 | 13 599 | 8 523 | 8 869 |
23 | 24 | Saab | Swecja | 2 462 | 3 078 | 1 941 | 1 900 |
25 | 23 | Mitsubishi Heavy Industries | Japonia | 2 354 | 26 025 | 2 056 | 2 517 |
28 | 30 | Ałmaz-Antiej | Rosja | 2 020 | 2 362 | 1 568 | 929 |
30 | 29 | Rheinmetall | Niemcy | 1 908 | 4 791 | 1 661 | 1 883 |
33 | 31 | Israel Aircraft Industries | Izrael | 1 746 | 2 813 | 1 560 | 1 379 |
34 | 45 | Hindustan Aeronautics | Indie | 1 665 | 1 850 | 1 053 | 918 |
54 | 52 | ST Egineering | Singapur | 907 | 2 925 | 922 | 883 |
57 | 99 | Indra Sistemas | Hiszpania | 792 | 1 584 | 303 | 314 |
66 | - | Patria | Finlandia | 622 | 732 | 360 | 360 |
77 | 72 | Ruag Suisse | Szwajcaria | 546 | 1 023 | 581 | 1 083 |
79 | 69 | Korea Aerospace Industries | Korea Płd. | 532 | 730 | 397 | 558 |
83 | 84 | CAE | Kanada | 490 | 1 082 | 452 | 383 |
85 | 58 | Kongsberg Gruppen | Norwegia | 481 | 1 079 | 391 | 478 |
97 | - | Aselsan | Turcja | 309 | 341 | 288 |
Rozwój sprzedaży wojskowej największych dostawców, 1998 - 2006, mln USD | |||||||||
Przedsiębiorstwo | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
LockheedMartin | 16 600 | 17 800 | 18 000 | 22 502 | 23 337 | 30 097 | 34 050 | 36 465 | 36 090 |
Boeing | 15 600 | 16 250 | 17 000 | 19 000 | 22 033 | 27 360 | 30 464 | 30 791 | 30 800 |
BAE Systems | 10 546* | 15 200 | 13 247 | 14 492 | 15 036 | 17 159 | 20 345 | 20 935 | 25 071 |
Northrop Grumman | 5 700 | 6 000 | 5 600 | 9 338 | 12 278 | 18 700 | 22 126 | 18 700 | 23 649 |
Raytheon | 14 822 | 14 489 | 14 033 | 11 969 | 15 291 | 16 896 | 18 771 | 18 200 | 19 500 |
General Dynamics | 4 161 | 8 950 | 6 542 | 7 784 | 9 800 | 12 782 | 15 000 | 16 570 | 18 769 |
EADS | 3 087** | 6 065 | 4 560 | 5 404 | 6 290 | 8 037 | 10 506 | 9 120 | 13 202 |
L-3 Communications | 663 | 868 | 1 198 | 1 805 | 3 581 | 6 134 | 6 134 | 8 549 | 9 900 |
Finmeccanica | 1 403 | 1 218 | 1 178 | 2 366 | 3 894 | 5 896 | 7 671 | 7 126 | 9 057 |
United Technologies | 3 000 | 3 300 | 4 130 | 3 790 | 3600 | 5 300 | 6 740 | 6 832 | 7 652 |
Thales | 4 501*** | 3 619*** | 4 262 | 5 582 | 7 653 | 8 476 | 8 869 | 8 523 | 6 997 |
Halliburton | 7 552 | 6 400*** | |||||||
* British Aerospace, ** DaimlerChrysler Aerospace, *** Thomson-CSF, **** KBR |
Najwięksi dostawcy usług wojskowych w USA w 2006*, mld USD | |||
2006 | 2005 | Przedsiębiorstwo | Kontrakty |
1 | 1 | Halliburton | 5,4 |
2 | 6 | SAIC | 2,8 |
3 | 2 | Northrop Grumman | 2,5 |
4 | 7 | EADS | 2,3 |
5 | 3 | LockheedMartin | 2,2 |
6 | 4 | Computer Sciences | 1,9 |
7 | - | United Space Alliance | 1,8 |
8 | 5 | General Dynamics | 1,6 |
9 | 10 | L-3 Communication | 1,1 |
10 | 11 | Booz Allen Hamilton | 1,0 |
* Według Federal Procurment Data System, nazwy na koniec FY 2006, bez uwzględnienia późniejszych fuzji i przejęć |